「冒険の書」が面白い
久しぶりに本を読んで興奮している。
「冒険の書」という本がべらぼーに面白いのだ。
孫 泰蔵さんという方が書いた本で、とにかく今まで当たり前に思っていたことに「なぜ？おかしくない？」をぶつけてくる。
例えば「なぜ学校に行かなければいけないの？」という問いに対して
今まで私が読んできた本には結局、学校に行くことを前提とした回答があり、学校に行かないという選択肢は「例外」という扱いだった。
しかし、孫さんは本の中で明確に現在の学校制度を否定する。それも現在の制度がなぜこうなったのかを歴史を紐解きながら教えてくれる。そして孫さんの根本的な意見として「社会が変わったのだから教育も其れに合わせて変化しなければならない。」という
主張をしてくれる。
例えば、当たり前に存在する教育、学校、クラス、学年はなぜ存在するのか？当たり前すぎて考えたことがなかった人も多いのではないか
教育のルーツは今から約４００年も前の宗教戦争、「30年戦争」の混乱した時代がきっかけとなっており、「近代教育学の父」と呼ばれるコメニウスさんが「世界図絵」という百科事典のような、教科書のような、絵本のような本を出したことがきっかけのようが。
コメニウスさんは「教育なくして人間は人間になることはできない」と主張したようだ。
この考えに至る前に、コメニウスさんは自分の妻や子供を戦争で失ってしまった。そしって、「青少年を正しく育てることが、世の中を正しい方向へ導くことになるのだ」という決心をします。
こうしてコメニウスさんがそれまで存在しなかった「教育」という概念をしたのだ。
結果が出るまでには最低2～3年はかかる
今日もドリー・クラークさんのThe Long Gameを読んでの気づきだ。
タイトルで全部言っているがそのまんまである。
しかし頭で理解できても感情がついてこない。結果が出るまで人間がガマン出来るのはせいぜい数か月だ。
このブログしかり、私が年明けから数か月勉強した英語しかり、コーヒーの自家焙煎しかり・・・
そう考えるとできてないことだらけだ。
しかし、この本を読んですぐ結果が出ないのは「当たり前」なんだとわかった。私はすぐに結果が出ないことに飽き飽きしていたのだ。
結果が出るまで最低２～３年、プロフェッショナルになるには５年かかる。
その間大切はことは続けることである。それも、googleで有名になった20％ルールを使ってだ。そうすれば低リスクで新たなことにチャレンジできる。
20％ルールを適用するためには余白時間が欠かせない。だから気が進まない仕事や飲み会には「NO」を言わなければならない。
これからはしっかり余白時間を作っていく。そして私の夢を必ず成し遂げる。
私の夢は「父と一緒にオーロラを見に行く」ことである。それも私が稼いだお金で。
父は昔から「オーロラを一生に一回見たいなあ」と言っていた。
それを叶えてあげたいのだ。必ず実現させたい。
待ってろよ～
３種類の人脈作り
The Long Game ザ・ロングゲームを読んでの感想です。
今日心に残ったことは、人脈作りには3種類あり、「短期」「長期」「無制限」が存在
するということ。
多くの大人は学生時代と違い、友人候補に囲まれた環境にいない。そのため自ら進んで人脈を作らなければ新たな友人は生まないし仕事も広がっていかない。
しかし多くの人は人脈づくりを避ける傾向にある。なぜか？
それは「面倒だから」である。
しかし勘違いしてはいけない。人脈作りは３種類あるのだ。そのうち避けるべきは「短期」の人脈作りである。それは相手を利用していることが明確で、互いに後味が悪いものだ。
しかし、「長期」や「無制限」の人脈作りはやるべきなのだ。それは自分の目的を達成するための人脈作りではなく、単純に「あなたのことが知りたい」という欲求による。
この気持ちは相手に伝わるので下心のない関係は長期目線では大変大きな効果があるのだ。思ってもみなかった人を紹介されたりする。
あなたにも「短期」の人脈作りでいやな思いをしたり下心のない友人からの申し出を嬉しく思った経験はあるだろう。
人は何歳になっても友達が欲しいと願っている。しかし現実は新たな友達を作るのはかなりハードルが高い。そもそも忙しいしそんな時間はない。
しかし、勇気を出すんだ。SMSで知り合った人でもいい。
下心のない「あなたのことが知りたい」
これが長期的な視点では人生を大きく動かすチャンスを生むのだ。
とかいう私も全然できていない。
勇気を出してチャレンジだ。
組織を変えるにはあなたがリーダーになれ
こんにちは、今日も元気に学んでいきましょう。
「スタンフォード式最高のリーダーシップ」（サンマーク出版）の続きです。
現在、コロナで世界中が文字通りひっくり返りそうな世の中で、あらゆる組織が変化を求められています。
そのことはおそらく全員が分かっているけれど、いざ変えるとなると変え方がわからない。
在宅勤務の人からしたらもはや「管理職の人役にたってる？」という疑問も浮かびますよね。
時代の変化についていけない人が淘汰されてしまうのはある程度しょうがない部分もあるけど、できればみんなが淘汰されることなく乗り切りたいですよね。
そのためには、変化できないおじさん上司や、おつぼねおばさんも巻き込んで組織を変えていく必要があるんです。
そのために必要なこと・・・それはズバリ「あなたがリーダーになること」です。
リーダーは役職では決まりません。その人間の覚悟と人間力で決まります。
私は広島で防災に携わる仕事をしていますが、2018年7月、広島で大規模な土砂災害が発生し、その災害では２３７名の方が亡くなりました。西日本豪雨災害です。
私はその時初動から人命救助の終息まで、１カ月以上も現場の最前線で救助活動に携わりましたが、人間はまさにピンチの時こそ本当のリーダーシップが発揮されます。
いつも偉そうなことを言っている現場の責任者は使いものになりませんでした。
というのも、大事なことをほとんど何も決めることができなかったのです。というより、判断することから明らかに逃げていたように見えました。
そのかわり、責任者を補佐していた別の上司が実質のリーダーとなり、現場を回しました。
補佐が不在の時は私がリーダー役を代行することもありました。
このときの責任者と補佐の決定的な違いは「覚悟」だけでした。
大災害の際は想定外のことが連続で起こります。
誰も経験したことない状況が次から次へとやってきます。
自分が判断し決定したことが正解はどうかは誰にもわかりません。つまり、１つの判断にものすごいプレッシャーがかかるのです。
責任者が逃げ出したい気持ちになるものわかります。しかし災害は責任者の覚悟が決まるのを待ってはくれません。
そしてそんな責任者を誰も頼りにしません。
みんな補佐をリーダーとみなし、補佐に指示を仰ぎました。
補佐は「自分の判断の責任は自分が取る。みんなは俺を信じて活動してくれ。」というスタンスでした。
私がなにを言いたいのかというと
今の社会の状況が、私が経験した西日本豪雨災害の現場と同じ状況だということです。
コロナは組織のおじさんやおばさんが覚悟を決めるまで待ってはくれません。
でも組織は今すぐ変わる必要があるのです。
あなたが所属する組織と、組織の人が好きならば、誰かが声を上げるのを待つのではなく、あなたがリーダーになり声をあげましょう。
だって声をあげるのに必要なのは「覚悟」だけですから。
長くなってしまいましたね。
では、本題のリーダーシップとはなにか？
これは４つ要素に分解して考えることができます。
① 積極的なリーダー（アサーティブリーダー）に必要な個人としての土台
個人としての人間性で、リーダーシップの本質です。
② 部下を前に出す「謙虚さ」
部下の意見を聞きいれたり、おいしいところは部下に与えるなどです。
③ 「自分の力で変えられるもの」を変えていく勇気
チームを変化させるために必要です。
④ 人、もの、価値観など、様々な「違い」を理解するための知恵
みんなにがいい思いするために必要です。
次回はそれぞれについて掘り下げてみましょう。
ではまたね。
組織を変えたければ現状維持バイアスを理解しろ
こんにちは、今日も元気に学んでいきましょう。
今日は「現状維持バイアス」についてです。
現状維持バイアスとは、簡単に言えば「人は新しい選択肢を回避する傾向がある」ということです。
例えば、市長選挙の際に、現職の市長と、新しい候補者が争った場合、政治にあまり興味のない人の多くは現職に投票する傾向があります。
あ、そもそも政治に興味ない人は投票所に行かないか笑
でも、これって過去に身内が選挙に立候補して、ギリギリ負けた経験がある僕からすると、すごくわかるんですよね。
なんで現職なんだよ。どう考えても政策が時代について行けてないし、そもそもヨボヨボで、いつ死んでもおかしくないだろ。って感じでしたからねー笑
そして現状維持バイアスが面白いのは、選択肢が多いほど、そして、失敗したくない時ほど強く働く傾向にあることです。
家選びは大金を払うので絶対失敗したくありません。そう思う僕にも現状維持バイアスがかかっていたんですね。
ちなみに人が変化を嫌うことが悪いと言っているわけじゃありません。
安定を求めるのは人間の本能で、文明が発達する以前は、「今日も天敵に襲われず、嵐に見舞われず生き延びれた」ことが大切だったからです。
でもこの本能は変化が激しい現代では逆に弱みとなり、組織を変えたければ、「人は変化を嫌う生き物」ということを理解しなければ失敗してしまう可能性が高いです。
そして、リーダーの大切な役割に、「チームを変化させる」ことがあります。
この変化を嫌う人間の本能をどう乗り越えるか？
このことを次回以降紹介したいと思います。
強すぎるリーダーは悪である
今日「スタンフォード式リーダーシップ」（サンマーク出版）という本を買いました。
TSUTAYAでたまたま目に入ったんですよね
最近リーダーシップの本をよく読んでいたのでついつい。
読んでみるとこれがまた面白い。今日はその一部をご紹介
タイトルになっている「強すぎるリーダーは悪である」ということについて
ここでいう「強すぎる」とは、「怖すぎる」と言い換えることで理解しやすくなります。
つまり、部下からの意見に聴く耳をもたず、「俺の言うことを聞いておけば間違いない」というスタンスのパワープレイで指示・命令を出すタイプの上司です。
思い当たる人が１人ぐらいはいるでしょう?
このタイプのリーダーは失敗するタイプのリーダーといえます。
なぜ失敗するのか。
それは間違いをしても、周囲の人が指摘してくれないからです。
リーダーも人間です。完ぺきではないので当然ミスをします。
しかし、このとき周囲の人間がそのミスに気が付き、指摘すればミスはリカバリーできることが多いのですが、
・ミスを指摘されても取り繕う
・最初からミスしていないかのような態度を取る
・別の人のせいにする
・ひどい場合は、指摘した人に叱責する
などの態度を取ることによって、周囲の人はそのリーダーに２度と指摘することはないでしょう。
この結果、周囲の人は「はい」と答えながら、内心厳しくリーダーを採点する「受け身の攻撃性」という心理反応になります。
「この人と関わるのはやめよう」
「疲れるからとりあえず言うこと聞いて、怒られない程度に済まそう」
というやつです。これも思い当たることがあると思います。
この結果、リカバリーできたはずのミスが、取り返しのつかないミスとなってしまうのです。
つまりリーダーとして最も大切な「チームを成功に導く」ことが失敗する確率を、リーダー自身が上げているんですね。
私が経験した事例に置き換えると、私の仕事はチームで活動し、時に人命に関わることもあります。
私の業種では、この手の強すぎるリーダーは比較的多いです。
１年前、別のチームのリーダーが強すぎることで
・そのチームの部下は全員委縮してしまい、リーダー以外は一言もしゃべらない。
・リーダーの言うことに疑問を感じながらも全員が「はい」と従う
・一度説教が始まると２～３時間は１人で説教をし続ける
・部下はリーダーに怒られないように行動することしか考えていない
という悪循環にあるチームを隣で見ていた経験があります。こんなチームが成果を上げられる訳がありませんよね。部下もまったく成長する姿が見れず、うち一人からは「このチームをやめたい」という相談も受けました。
ここまで極端でなくても
・なんとなく部下から距離を置かれている気がする
・ミーティングをしても部下から何も意見が出てこない
・指示に対し部下があまりにも淡々と従う
この中に思い当たる点がある人は要注意です。
チームの結果はもちろん、そのチームのリーダーのあなた自身の首を絞める可能性があります。
これを解決するには「弱み」を見せることです。
ミスしたときは「ごめん、ミスした」と潔く認めましょう。
わからない時は「わからない」と言いましょう。
できない時は「できない」と言いましょう。
部下は潔いあなたの人柄を逆に信頼してくれます。
そして「リーダーを支えたい」と思い行動してくれます。
いかがだったですか?
まだまだ面白い内容がたくさん書かれていますので、また紹介しますね。
ではまた。
